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大公司和小公司,HR的作用一樣嗎?

發布於:2013-3-29 00:42  作者:admin   點擊:
公司最重要的三個資產:財務資產 人力資產 客戶資產。HR對公司的作用可見一斑。
學過管理學的都知道,“人力資源管理是指為實現組織的戰略目標,組織利用現代科學技術和管理理論,通過不斷地獲得人力資源,對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發,並給予他們報償從而有效地利用人力資源。”.......“通常人力資源分為人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓開發與實施、績效考核與實施、薪酬福利、員工關係管理六大模塊。”
然而,現實中,HR的工作範圍不一定像書上寫的一樣。在不同類型、不同規模的公司,HR的作用更是不同。
先說大公司。
在大部分的官僚製機構中,人力資源部門更多是智囊角色。在戰略層麵不直接承擔決策作用,更多隻是參與決策。一個好的人力總監永遠是公司的第二把手。
可以說大部分關於人力資源管理工作的決策及財務管理的決策是可以決定企業生死的,見效快療效好,作為職能部門權限不可能放大到這種程度。但是頭腦們的決策不是拍腦袋,也需要詳實的數據以及合乎邏輯的分析來作為依據。因為HR是整個公司和業務結合緊密的,主要有以下幾個方麵:
1. 快速響應業務部門,協助業務部門招聘到最適合的人。對於一個公司來講,最大的財富是人才,如果是個懂業務的HR,那他必定也懂需求崗位的定位。他會清楚業務部門的具體需求是什麽,那麽在篩選,甄別簡曆的時候就會更專業,推薦給業務部門的簡曆會更精準,就像一個高效的搜索引擎,能極大地提高工作效率。HR懂業務,也懂需求崗位的定位,除了理解招聘需求字麵意思之外,他還懂得這個崗位需要一個什麽性格特征的人:他能否和上級融洽相處?這個崗位需要的是合作精神?還是大多數時間獨立麵對工作需要具有挑戰精神?業務部門一旦確定好人選之後,HR怎樣幫助迅速招聘到位,談妥待遇,遇到談不攏的情況,能主動和業務部門溝通,迅速做出調整方案。
2. 為業務部門組織需要的培訓。根據業務需求,為業務部門組織不同層級的培訓:比如針對新員工進行崗位培訓,幫助他們熟悉公司企業文化,掌握工作技能,盡快適應新崗位。比如針對特定的項目需求,為項目成員組織定製培訓。比如為適應企業發展,針對骨幹員工開展高級技能培訓或管理培訓。培訓不是一時興起,不是為了完成指標,而是來源於業務的真實需求和公司發展的需要。不懂業務,都不知道該組織什麽培訓,請誰來講課,講到什麽程度,達到什麽效果。
3. 設計適合公司發展的考核機製,能激勵員工的職業發展規劃。
如果設計考核機製的人不懂公司業務,不清楚公司的運營情況,是不能製定出適合員工的考核機製的。不同部門的考核機製應該有區別的考核機製。考核不是為了給人挑錯扣分扣獎金的,而是為員工的工作做出正確的評價,讓員工獲得成就感,認識到不足並加以改善。
“懂業務,能識人,充分理解公司發展戰略和價值觀”這就是一個優秀的HR所具備的品質和能力。有許多非常優秀的HR大部分都是非HR科班背景出身,她他們大都是作業務出身或者MBA背景,自身專業知識和素質都非常強大。
之前有過這樣的新聞:一些應屆生選擇拒絕掉阿裏OFFER,其中很重要的一點是HR在招聘過程中權力過大,可以一票否決之前所有麵試官的結論,同時對同學們的溝通方式略顯粗暴。且不論這個新聞的真實性,由此可見,在某些大公司,HR在決策方麵確實起著不可忽視的作用。
對於戰略層麵的事來說,各職能部門的作用主要是為頭腦的決策提供專業依據。
在管理層麵,人力資源部門的主要作用是保證所有員工的主觀及客觀的工作能力之總和足以保證各戰略分解目標的實現。
在基礎業務層麵,HR的主要作用是兩方麵,合規性(包括國家、社會及公司三個層麵上的合規性)及基礎數據的收集、整理和分析。
再說小公司。
在很多小公司裏,權力和工作涉及的範圍不像大公司那麽大和廣,HR其實是身兼數職的,但很多人力資源模塊都可能隻是形式上的,甚至可能淪為一般性的人事工作。如:寫寫招聘信息、采集簡曆、打打電話,算薪資,相關考核項目的設置及統計等。這並非是小公司人員笨不笨的問題,其本質是因為小公司對人力的低水平需求在某些程度上決定了HR的發展空間。
在小公司,HR更重要的是把人工成本控製好,畢竟小公司的資源有限,如何利用有限的資源,為公司“相”到有利於公司發展的人才;如何根據公司當前的人事和運營情況去製定員工的考核機製,激勵員工的工作積極性;重視團隊文化建設,建立基於合作與競爭的管理機製等等,這些都是HR需要根據公司目前的發展情況去考慮的。

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