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企業管理者常見的10個問題及其解決方案

發布於:2013-3-29 00:42  作者:admin   點擊:
如何讓員工表現更出色?
發現並指出他們做得出色的方麵。
通常情況下,大部分管理者會試圖讓下屬最小化他們的短處,同時還得最大程度地發揮長處。比如一個員工搞定了一項任務,雖然有98%的部分完成得相當出色,可是管理者的關注點往往集中在那2%。
其實這種規律從每個人的學生時代就開始了:一張試卷設定了100分的上限,每答錯一處都要被扣分。所以,我們從小就學會了害怕犯錯,也學會了如何指出別人的錯誤。但如果反過來,我們的考試都從零分起計,每答對一處都能獲得加分,結果可能會大不相同。
就拿初創公司來說,哪一家不是從零開始一路拿分?eShares作為初創公司一直以來也是不斷發展優勢而不會一味追求將弱勢最小化,因為這場測試沒有得分上限,唯一的衡量標準就是穩定的進步,而非預期的結果。
同理,每一名員工的時間都是有限的,讓他們更多地去完成做得好的工作,也就意味著他們沒多少時間去犯錯誤。
其實這麽做的另一個好處就是能讓公司收獲一個正反饋循環:一個正能量的發生與發展往往能促進產生更多的正能量,並且反過來觸發更多正能量的誘因。而當你急於糾正員工做得不好的地方時,結果頂多也隻是他不再犯錯而你不用再費力糾正而已,進步卻遙遙無期。
要做到這些並非易事,需要十足的耐心和信心。管理者要學會控製自己內心“策馬加鞭”的欲望,有意識地去發現並指出員工做得出色的地方,多多實踐並養成習慣,你將發現這樣能更有效的提高他們工作效率。
如何進行負反饋?
保持好奇心。
這個答案的前提是:你的員工已經盡其所能做到最好。所以這個問題也就相當於:為什麽一個聰明能幹的員工已經盡力去做好卻還是搞砸了?
盡管這種情況不常見,但沒有能力的管理者往往隻會把原因歸於員工——要麽投機取巧要麽太懶,甚至純粹地因為腦子不好使。
我認為要回答這個問題,首先要捫心自問“我是不是做了(或沒做)什麽才導致這個局麵?”,客觀地從員工的想法出發,通常會得出以下三種結論:
1、管理者意識到錯在自己而非員工。
2、員工自己意識到錯誤所在。
3、員工解釋了他的原因但仍未意識到錯誤。
第三種情況通常是因為員工從一開始就理解錯誤自己的任務。第一種情況代表溝通有問題,第二種則是培訓不到位——歸根結底問題還是出在管理者身上。
因此,管理者此時需要做的就是分析員工屬於哪種情況中並采取對應措施。而問題的根源常常在於管理者沒有做好溝通工作或沒能培訓好他的員工:畢竟,提升員工的表現要從提升自己的管理水平開始。
如何指派任務?
讓員工去做你想幹的活。
對於這個問題,答案往往是“我讓Mary去接那個電話,因為她得學會如何應對一個憤怒的客戶”,或者是“我讓John去寫那個報告因為他很擅長寫作”這種。
不難看出,很多管理者自認為高職表著特權,因此甩手掌櫃也當得心安理得,常常合情合理地認為把一些爛攤子交給下屬去收拾有利於他們成長。但仔細一想會覺得其實很可笑,因為事實往往是上司讓Mary接電話是因為他自己不想被一個憤怒的客戶糾纏、John寫報告是因為他的上司不想寫。
那麽應該如何指派任務呢?這有一個簡單的準則:讓員工去做管理者自己想做的任務。理由如下:
1、員工會因此熱愛為你工作:你想要著手的任務,很多時候也是他們想做的;所以當你把自己想做的事指派給他們時,他們會因此感到欣喜。
2、無形中培養未來的領導者:指派完任務後,剩下一些難度大到其他人應付不來的棘手問題可能就落到了你頭上;而這一切你的員工都會看在眼裏。員工看著自己的領導努力嚐試搞定這樣或那樣的難題,無形中也會希望自己有機會去處理那些問題。不是因為他們是受虐狂,而是他們也希望自己跟你一樣成為一個優秀的領導。
3、你自己也會收獲成長:大部分人都希望自己去搞定他們擅長的方麵。但當你作為管理者,將自己擅長的任務交給了員工,剩下的很可能就是自己不擅長的工作了。你可能會因此掙紮、受苦,但最終你也會學習、成長。
如何安排輕重緩急?
解決問題、防範問題。
周邊的人都常聽我說“向著火焰衝刺”。因為在他看來,這句話就是中層管理中的戰鬥號角。不管問題多麽棘手,最優秀的管理者總是不懼困難主動出擊的那個。
作為一名優秀的高管,在解決掉眼前的問題後,緊接著就著手該防範未來可能出現的問題——管理者能把問題解決好,而執行官能防範問題。
如何給員工分級?
不要分級,讓他們自我評價。
經常有員工問我:“我的表現如何?”通常我都會反問:“你覺得自己做得怎樣?”自我評價是一個管理者能教給員工最重要的一項能力。員工隨時隨地都可以進行自我評價,而你的見解隻能作為他們完成自我評價後的參考。
可能很多管理者已經習慣了唾手可得的員工測評報告和績效評估結果。分級製度確實有一定的正麵意義:企業可以對員工進行分類、分級以及篩選,決定員工的去留;而以分值高低的形式管理員工確實也比個性化管理簡單得多。
可是這種形勢下員工會毫無收獲。將員工貶值為一紙報告的行為是自私的,一名優秀的管理者應該善於發掘員工的優點和弱項並幫助他們發展。
在eShares,每一位員工都被要求做好長達十年的職業規劃。所以我認為如果員工最後收獲的如果隻是一份分級評估報告,那eShares的管理者是失敗的。他們應得的東西遠不止這些,最重要的就是自我評價的能力,因為這是能夠伴隨他們其他職業生涯的終身技能。
什麽情況下應該解聘員工?
當你確定對方沒有成功的可能。
員工沒有成功的可能,這是唯一一個能讓你決定解雇對方的原因。一旦認定員工無法成功,就應該立刻以人道的方式解雇對方。
績效改進計劃(Performance Improvement Plans)之所以流行,往往是因為管理者需要一個讓員工被炒得心服口服的理由。但我認為,PIP是殘忍的。如果一名員工在支持性環境下都無法成功,那又如何指望他在充滿敵意的情況下幹成事呢?純粹地把PIP當作解雇員工借口的做法尤其不人道。
所以,要麽想盡一切辦法助他成功;要麽在發現這一切於事無補的時候就當機立斷讓他走人。
如何解雇員工?
為公司的失敗致以誠摯的歉意。
除非這名員工從麵試開始就在欺騙公司,否則解雇一個誠實的員工就是公司的失敗:畢竟當初是你們做出了聘用的決定。所以如今的局麵,要麽證明公司的決定有誤,要麽因為後期支持力度不足,而這兩個原因的問題都在公司自己。
所以,確定對方沒有失信或不道德行為後,管理者需要向被解聘的員工分享解聘緣由,還要為自己做得不夠好的地方道歉,並詢問他們的建議。隻有學會傾聽並從中學習,才能讓自己避免今後再犯同樣的錯誤。最後,還可以誠摯提供一點參考意見,如為他們提供強弱項測評、針對他們擅長的領域提供職業建議等。
為什麽不能直接告訴員工該做什麽?
因為責任越大,權力越少。
管理者在一個組織中的職位越高,其能控製的方麵也越少。以eShares的產品主管Josh為例:以Josh在矽穀中數一數二的產品專業水平,隨時可以選擇另謀高就,而我的任務就是留住他;一旦我越俎代庖,Josh便沒有繼續留下來的理由。同理,Josh團隊成員更傾向忠於作為領隊的Josh而非公司CEO。
所以,管理者所在的組織越大,就會有越多的權力從管理者轉移到他的副手身上。想要成為管理者的管理者,這是必經之路;而這條路比起管理普通員工來說要難得多,因為這時你需要的還有個人影響力而非純粹的指令下達。
如何判斷自己的管理是好是壞?
如果你的員工會向你尋求建議,你就是成功的。
如果員工選擇向你尋求建議,這表示對方能從你的建議中得到動力,並且相信你的判斷能夠幫助他們做得更好。
反過來也是成立的:如果你的員工從不向你尋求建議,作為管理者就必須自我檢討了。但不管是員工覺得沒有獨立做決定的自由,還是認為向你尋求建議會顯得自己不專業,都說明管理者沒能為他們的工作添磚加瓦。
不過管理者也不必逼著員工向自己求助。相反,管理者可以嚐試向員工征求建議,好事總會逐漸受到效仿。
如何權衡自己團隊的好壞?
要處理的棘手事越來越多,說明你的團隊表現不錯。
這其實是管理者把自己想做的工作指派給員工去完成的合理結果:你把不棘手的任務交給員工,剩下棘手的問題自然要親力親為;而且職位越高,需要收拾的爛攤子也越多。例如在eShares,職位的上升僅僅意味著責任的加大。而責任就使我常說的“向著火焰衝刺”,意味著接手更多難事,意味著要防範更多問題。所以我才會說:在eShares,晉升並不是一件值得慶祝的事。

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